Por Pedro A. Muro Castillo
La estructura tradicional de las empresas agrupa en departamentos actividades relacionadas entre sí.
Su representación es el organigrama, el cual establece la estructura organizativa, designa las funciones de cada trabajador y establece las relaciones jerárquicas (cadena de mando).
Sin embargo, el organigrama no muestra el funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, los aspectos estratégicos, los flujos de información ni la comunicación interna.
La información fluye de verticalmente, donde se toman todas las decisiones, sin tener en cuenta la capacidad de las personas.
Esta estructura tradicional, funcional o piramidal, se centra en las necesidades propias de la empresa y no en las del cliente, lo cual lleva a “perder” por el camino una gran cantidad de recursos en actividades que NO APORTAN VALOR, es decir, se camina hacia la ineficacia, incrementando considerablemente la burocracia, lo cual multiplica las tareas a realizar.
Los principales problemas causados por este tipo de organización son:
No se sabe lo que de verdad necesitan los clientes, lo que aporta valor para ellos.
Los objetivos son generalmente locales (departamentales), perdiendo la visión de los objetivos generales de la empresa.
Cantidad de actividades y gestión que no aportan valor.
Deficiente comunicación interna.
Falta de implicación del personal que compone la organización.
La gran parte de las empresas que han tomado conciencia de estas consecuencias de la organización piramidal, han reaccionado orientando su visión hacia el cliente.
Demos un giro de 180º y cambiemos las necesidades internas por la necesidades del cliente, es decir, pongamos la visión del cliente sobre nosotros en primer lugar, observemos a qué le da valor y eliminemos aquello que no añade valor.
La herramienta que nos permite dar este cambio es la Gestión por Procesos.
La gestión por procesos consigue orientar la organización hacia el cliente, y convierte a las personas en el verdadero motor de la empresa.
El objetivo final de la gestión por procesos es conseguir que la empresa se organice alrededor de las actividades que generan valor para el cliente, independientemente de a que departamento pertenezcan.
Veamos un proceso cualquiera de la empresa, por ejemplo, un pedido de cliente:
Actividad
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Departamento
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Recoger el pedido e identificar los requisitos
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Comercial
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Procesar el pedido
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Administración
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Comprar el material necesario
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Compras
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Fabricar el producto
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Producción
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Almacenarlo y servirlo
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Almacén
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Facturar
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Administración
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Comprobar la satisfacción del cliente
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Comercial
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Lo importante es que el cliente reciba el producto y quede satisfecho, pero a la vista de la tabla anterior, ¿quién es el responsable de que esto ocurra?, ¿qué departamento tiene la mayor responsabilidad?, la respuesta es… todos, cada una de las personas que intervienen en el proceso son responsables de llevarlo a buen término, si uno falla, fallan todos.
También podemos observar que este proceso (y todos) atraviesa transversalmente la estructura departamental de la empresa; en realidad, es muy difícil que un proceso comience y acabe en el mismo departamento.
Al hilo de esto último, uno de los inconvenientes de la gestión tradicional es hacer funcionar a cada departamento de forma independiente.
Con la gestión por procesos, conseguimos que todas las personas que intervienen en el mismo sean conscientes de la importancia de su trabajo y busquen la excelencia en el mismo al SABER que aportan valor al producto, es decir, tendremos trabajadores motivados, involucrados…
Para concluir sólo citar una frase que leí mientras preparaba este post:
“En el entorno competitivo en el que nos movemos, sólo sobrevivirán las empresas que orienten sus procesos al cliente, buscando la excelencia”
Por supuesto que hay mucho más para conocer y hablar, sobre todo como poner en práctica estos consejos. Si te interesa profundizar en este tema y “aprender a hacer” puedes ver el siguiente curso, estaríamos encantados de tenerte como participante: www.e-universitas.es/distribucion.html
Gracias por la atención.
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